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重组和限产水泥工业发展的必然选择

2018-12-06 19:06:45

重组和限产:水泥工业发展的必然选择

核心提示:随着中国建材西南水泥有限公司挂牌成立,中国建材基本完成了对西南地区包括重庆、四川、云南、贵州四省市的水泥行业的联合重组战略构想。至此,中国建材不仅拥有了四家水泥公司,同时也使中国建材在全国的水泥产能达到3亿吨,成为全世界的水泥生产企业。

刚刚过去的2011年,水泥业内发生了诸多大事,其中的一个关键词是“重组”。这个关键词一时间成了热门话题,而12月15日中国建材在成都隆重宣告“西南水泥”成立的消息一经传出,更是引起了业内外广泛而极大的关注。

随着中国建材西南水泥有限公司挂牌成立,中国建材基本完成了对西南地区包括重庆、四川、云南、贵州四省市的水泥行业的联合重组战略构想。至此,中国建材不仅拥有了四家水泥公司,同时也使中国建材在全国的水泥产能达到3亿吨,成为全世界的水泥生产企业。

据了解,西南水泥甫一亮相,产能即达到了7000万吨,成为西南地区的水泥企业。

对于西南水泥的成立,中国建材联合会会长乔龙德这样评价:是中国水泥行业具有战略价值与现实意义的大事。

那么,西南水泥成立对中国水泥行业有怎样的战略价值、现实意义和创新意义?中国建材为何进军西南?在西南的重组缘何如此迅疾而成功?西南水泥未来的发展路径和目标是什么?日前,就上述问题专访了中国建材总裁兼西南水泥董事长曹江林。

:近来,有关西南水泥的话题络绎不绝,有人说,这是审时度势、胸有成竹、集成创新的一个成功范例。在一片赞誉声中,我们想冷静地来品味,这一重要战略举措得以顺利实施背后的内在逻辑关系,分析一下其中内涵的创新意义、高超的把握和艺术之笔,对建材企业今后的发展,有着深远的历史意义。请曹总就此谈谈想法。同时,读者还关心另外一些问题,比如,中国建材已构建了淮海、东南、北方三大战略区域,而且在这些区域重组整合的成果巨大,构建了多个核心利润区,发展势头非常好。在这样的形势下,为什么还选择西南地区作为新的战略区域,又为什么选择这个时机进行大规模重组整合?

曹江林:机遇对于一个企业不是连续的,也不是永远的。西南水泥的重组机遇就在当前,机不可失。

中国建材选择西南作为新的战略区域有以下几个方面的因素。

,是行业发展的内在诉求。受四川地震灾后重建及铁路、公路和水利等基础设施建设的拉动,西南地区水泥需求急剧增长,加之受区域经济概念的吸引,新投资者纷纷进入,西南地区上马了大量水泥生产线,水泥产能急速扩张,重蹈2006、2007年江、浙等华东地区的覆辙,产能过剩、高度分散、无序低价竞争。

据不完全统计,目前,西南地区有3.7亿吨产能,在建和拟建产能约1亿吨,全部投产后,如果不加节制,产能可能达到4.8亿吨。此外西南四省市新型干法水泥占比低于全国平均水平,仅为70%,还有差不多1亿吨落后产能要淘汰,但即使把1亿吨落后产能淘汰掉,人均产能也达到2吨,大大超过了年人均使用量1.5吨的世界值,从水泥产业发展规律来看处于过剩状态。而且这个区域没有大企业,四个省市水泥产能超过1000万吨的厂商只有两三家。看看中国地图,仔细分析一下市场区域分布,我们会发现除西藏以外,东北、华北、华东、华中、华南、西北地区均已有大企业集团,唯有西南缺少大企业集团,没有区域企业。

无序竞争,打价格战,企业日子非常难过。2011年西南地区水泥价格远远低于全国平均水平,四川、贵州等地水泥价格时每吨仅为180~200元。这就为中国建材进军西南提供了良机。首先是重组进入的成本会低一些;另外企业重组的诉求和意愿非常强烈,因为大家已经认识到解决产能过剩只有两条出路:一是联合重组提高集中度;二是限产,调控过剩产能,减少恶性竞争,这需要大企业来引领。

第二,是中国建材发展的战略需要。中国建材自香港上市以来,聚焦水泥业务,实施“大水泥”区域化战略,在淮海、东南和北方地区迅速推进大规模的联合重组。而目前在中国建材已有的三大战略区域内,目标企业基本重组得差不多了,一方面要进一步完善这些区域的联合重组,但同时需要扩展新的战略区域。

第三,看好未来成长空间。西南是西部大开发的增长极,水泥需求旺盛,成长性好。“十一五”期间,西南地区GDP增速超过11%,固定资产投资和房地产投资增长双双超过25%,经济发展速度在全国各省市排名中位居前列。西南地区有1.9亿的人口基数,比起东部地区在基础设施建设和房地产投资上还有很大差距。“十二五”期间,在投资这一主要引擎拉动下,西南地区基本建设和房地产投资,包括城镇化建设力度会加大,将带来强劲的水泥需求。

正是看到了这些机遇,中国建材董事会经过深入调研,果断决策选择此时进入西南。就如宋志平所说是恰逢其时,抓住了西南经济发展和水泥行业结构调整的好时机。

:据了解,西南水泥开局之势非常好,吸引了重庆科华集团、四川利森集团、云南思茅建峰水泥、贵州泰安水泥等一批区域内的龙头企业加盟,刚刚组建产能就达到5000万吨,超过了当年南方水泥成立时的规模。这是一件很不简单的事情。请问曹总,在这么短的时间内,进行了这么大规模的重组,而且进展相当顺利,中国建材是靠什么做到这一点的,这一成功背后,有着怎样的创新意义和价值?

曹江林:我觉得西南水泥的联合重组步伐理应比南方水泥快,因为我们比过去更有经验、更有实力。

不久前,中国建材重组整合经验成为哈佛商学院案例,为国际企业管理界、国际学术界打开了认识中国企业尤其是中央企业市场化运行方式和中国市场化进程的一扇窗。众所周知,让不同所有制、不同文化背景的加盟企业迅速融合和发挥效益,是一个世界性难题。据国际知名管理咨询机构统计,在众多并购失败的案例中,并购后整合不力占失败原因的86%。乔龙德认为,重组不是一个简单的概念,战略、路径、采取的办法,以及重组以后采取什么样的管理方式、运行方式、管理体制和机制都很重要,是配套的系统工程。中国建材能够联合成功,重要的是找到办法和要领,拥有把握科学发展规律的能力。

可以说,和谐的文化、包容的机制和共生多赢,是西南水泥快速推进联合重组的基石,也是中国建材联合重组的创新所在。

我们在西南选择目标企业的原则跟过去一样。,符合国家产业政策和公司战略;第二,有利于市场份额的提升和核心利润区的建设;第三,能产生显着的经济效益和社会效益;第四,风险可控可承担。在执行过程当中,遵循既定的“资产、人员、价格、非竞争”四条操作原则和“专业、负责、尊重、共赢”四条行为准则。

说到中国建材的优势,我觉得有以下几方面:

一是战略和文化优势。在宋志平带领下,中国建材在长期的商业实践中制定出一个清晰的发展战略和总结出了一套独具特色的企业文化体系。中国建材把战略目标锁定为“世界的建材企业”,抓住建材行业结构调整的机遇,并聚焦水泥业务,用资本运营和联合重组两个轮子实现了快速成长。中国建材的文化包括“善用资源、服务建设”的企业使命,“创新、绩效、和谐、”的核心价值观,“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”与“向心力、亲和力、凝聚力” 的三宽三力人文环境,“敬畏、谦恭、感恩、得体”的干部素养。中国建材的文化是包容文化,这个文化特质一方面在企业外部得到广泛认可和充分肯定,另一方面,在中国建材内部,已经根植于管理层和员工心中,成为每个人的理性认同和自觉行为。在中国建材哈佛案例发布会上,国资委副主任邵宁称赞我们的联合重组是和谐重组、多赢重组。这是指我们为重组企业的原股东、现在的股东、管理层和员工搭建了一个共同的事业平台,并且充分信赖和依靠大家,让大家与企业共同发展。同时,通过重组带动了民营经济和区域经济的发展,真正实现了多赢和共赢。

二是机制优势。中国建材探索了“央企市营”的动力机制,核心是多元化股份制和职业经理人制度。这个机制让我们的广大干部员工想干事、能干事、干成事,人人有机会、有平台。西南水泥的股权设置正是采用了这一机制。对加盟企业中愿意保留原企业股权的,我们会保留其适当比例的股权;愿意全部退出的,我们为其资金找出口,成立基金,使他们成为西南水泥的股东进行投资,把大家的利益跟中国建材的利益捆在一起,共生多赢,使加盟者不仅圆了事业梦想,还共享了发展成果。

三是央企背景和政府、协会全力支持的优势。国资委、发改委、工信部、行业协会对中国建材推进西南地区水泥重组给予高度肯定和支持,并寄予厚望。中国建材组建西南水泥的构想也获得了区域内地方政府的大力支持和充分肯定。

四是资金优势。中国建材拥有良好的资金实力,一方面,公司经营业绩优异,生产经营活动的净现金流十分充足,2011年、2012年两年净现金流将超过200亿元。另一方面,中国建材上市5年多来在资本市场做了3次闪电配售,每次配股都受到投资者的积极认购。此外,我们与各大金融机构建立了紧密的战略合作关系,有良好的融资平台,即使在银根紧缩的环境下,仍能获得金融机构的大力支持。

五是丰富的重组整合经验优势。中国建材是靠联合重组成长起来的,上市以来,仅水泥企业就重组了250多家,积累了丰富的联合重组与管理整合经验:有一支高素质、高效率的专业重组团队;有一套中西结合、富有自身特色的联合重组原则、程序和方法;有系统的管理整合模式与方法,如层级管理、“三五管理”对标管理、辅导员制度、构建核心利润区等,以及“价本利”等先进的经营理念。

总结以往的经验,我深深感到,创新发展是我们取得快速发展根本的动力和源泉。

凭借上述五大优势,加上集成创新和我们在这个区域已经拥有的业务基础,我们有信心把西南水泥做大、做强、做优。

:您曾经多次谈到,中国建材联合重组的目的是为了要盈利,并且让行业价值理性回归。南方水泥成立8个月左右就开始全面管理整合,那么西南水泥何时实施管理整合?整合模式与南方水泥是否相同?整合之后预期效益目标又如何来实现呢?

曹江林:开展联合重组的核心和终目标是要创造效益,这也是上市公司对股东和投资者的。同时我们也希望通过重组整合,推动西南地区水泥行业加快转变发展方式。因此,我们计划在2012年年中把西南水泥的工作重点转移到深度管理整合上,年底完成现在锁定的目标企业的联合重组,实现战略布局,所以目前的工作重点还是联合重组。

中国建材为西南水泥制定的发展目标是用2~3年的时间,通过联合重组产能超过1亿吨,占西南地区20%~25%的市场份额,成为区域内规模、管理和效益的专业化水泥公司,为股东创造优异回报,积极履行社会。

西南水泥整合的模式和方法是将中联、南方、北方的经验和西南地区文化、企业特点有机结合。即:,文化融合,深入贯彻和落实中国建材“创新、绩效、和谐、”八字核心价值观。第二,队伍建设,继续推进“央企市营”,打造忠诚的职业经理人队伍,实现包容性成长。第三,管理改进和优化,深入实施以“三五管理”为核心的管理整合,实施一体化的KPI管理,创造良好的规模效益。第四,贯彻实施“价本利”经营理念,抑制恶性竞争,促进水泥价格回到合理的轨道,实现行业价值提升。同时,组织实施成本费用节约计划,降本增效。

西南水泥整合的预期目标是盈利水平可以与目前的中联水泥、南方水泥和北方水泥并驾齐驱。当然,这也是衡量西南水泥的重组是否成功的一个重要指标。今年,我们还将进一步巩固和完善重组的成果,按照“稳中求进”的总方针,争取达到更理想的经营目标。还有,重组取得的成功经验本身也是我们所追求的工作目标,而且,其意义更加深远。

:西南水泥的成立是中国建材发展史上重要的里程碑,同时也是我国水泥发展史上的一件大事,其意义的确不凡,业内对此也很认同。请您谈谈西南水泥的成立对西南水泥市场及全国的水泥行业今后的发展有什么样的影响。

曹江林:中国建材在西南区域重组得到了区域内企业的大力响应,主要是发展理念和文化得到了广泛认同。中国建材一直倡导行业利益高于企业利益,企业利益孕育于行业利益之中的健康发展理念,追求多赢共赢。同时,近年来中国建材在淮海、东南和北方地区发展的成果,也印证了中国建材的发展理念和成长模式既符合国家转方式、调结构的要求,也符合产业发展逻辑和市场规律。目前,中国多数产业呈现过剩趋势,水泥行业已是全局性过剩。在过剩的产业背景下,整合存量、减量发展、提高集中度、优化行业发展生态,是行业发展的内在诉求,也是大势所趋。只有占有一定市场份额的区域内领军企业,才有能力引领行业结构调整、技术进步和节能减排,才能在国家宏观调控中发挥积极作用,才能推动水泥产品的价格回归价值。

2011年,我国水泥行业实现1000亿元利润总额,而同为建筑材料的钢铁和玻璃行业则效益不好。水泥与其他两个行业之所以形成如此大的反差,是因为在中国建材、海螺等大企业带动下,水泥行业经营理念发生了质的变化。在中国建材所在区域,我们主动限产,以销定产,形成区域供需相对平衡,推动区域水泥价格理性回归,虽然区域市场需求没有太大增长,但是效益相对比较好,企业和行业呈现了健康发展态势。中国水泥协会会长雷前治曾经感慨地说,如果没有中国建材、海螺水泥等大企业的带动,水泥行业2011年的前景不堪设想。

在大企业引领和带动下,浙江等华东区域从产能严重过剩到以销定产的转变是中国水泥行业走向成熟的标志,这在整个水泥行业已经形成了共识,也充分说明大企业在行业发展中的重要作用。

未来,我们还要勇担,充分发挥已有的经验和优势,加快推进联合重组和管理整合,积极推进区域结构调整、节能减排和产业升级,为推进西南和全国水泥行业健康发展做出更大的贡献。

中国建材水泥业务由淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区四个战略区域组成,在四个战略区域,中国建材通过发展中联水泥,组建南方水泥、北方水泥和西南水泥,实现了跨越发展。

中国联合水泥集团有限公司

中国联合水泥集团有限公司(以下简称“中国联合水泥”)是中国建材股份有限公司(3323. HK,以下简称“中国建材”)水泥业务的摇篮。

中国联合水泥前身中国联合水泥有限公司成立于1999年6月。2005年年初通过资产改制重组纳入中国建材。此后,按照中国建材大水泥区域化发展战略,中国联合水泥以快速推进在淮海经济区的联合重组,先后联合重组了徐州海螺、德州大坝、山东泰安、河南淅川、内蒙古乌兰水泥等区域内龙头企业,企业规模快速扩大。

截至2011年年底,中国联合水泥下辖70余家分、子公司,拥有50余条日产2500~10000吨的代表世界和国内先进水平的新型干法水泥生产线。其中,日产10000吨级生产线各项经济技术指标全球;市场区域覆盖遍布山东、江苏、河南、河北、安徽、山西、内蒙古等地区,年产能规模达8000万吨,是淮海经济区的水泥企业集团。

南方水泥有限公司

南方水泥有限公司(以下简称“南方水泥”)是中国建材股份有限公司(3323. HK,以下简称“中国建材”)推进大水泥区域化战略在东南经济区的重要布局和重大成果,于2007年9月26日在上海成立。

南方水泥坚持“联合重组、优化布局、市场协同、管理整合、技术进步”的发展方针,快速推进东南经济区六省一市的联合重组,将浙江水泥、虎山集团、尖峰集团、三狮集团、湖南韶峰水泥集团等知名企业纳入麾下;同时深入实施管理整合,着力推进技术进步和节能减排,节能限产、以销定产,实现了规模、效益双提升,创造了世界水泥发展史上的奇迹。

截至2011年年底,南方水泥拥有150多家企业,年产能规模超过1.2亿吨,市场范围覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省(市),成为我国东南经济区规模的大型水泥企业集团。

北方水泥有限公司

北方水泥有限公司(以下简称“北方水泥”)是中国建材股份有限公司(,以下简称“中国建材”)在北方区域着力打造的又一大型水泥企业集团。

北方水泥于2009年3月23日挂牌成立。自成立以来,北方水泥按照中国建材北方区域的发展战略,加快布局,稳步推进联合重组和产业链延伸,重组了辽源金刚水泥集团、佳木斯鸿基水泥、凌源富源矿业水泥、德全水泥等龙头企业。截至2011年年底,北方水泥已拥有20多家企业,年产能达2000万吨,所属企业遍布东北三省。

2011年6月24日,中国建材成功联合重组黑龙江省宾州水泥有限公司,为北方区域联合重组战略的实施奠定了坚实基础。

在未来3年内,北方水泥将以“资本运作+联合重组”双轮为发展驱动力,全力推进东北地区的联合重组,总产能将达到5000万吨,成为东北地区大型水泥生产企业。

西南水泥有限公司

西南水泥有限公司(以下简称“西南水泥”)是中国建材股份有限公司(,以下简称“中国建材”)在西南地区打造的大型水泥集团,是中国建材大水泥区域化战略的又一重大成果。2011年12月15日,西南水泥在成都挂牌成立,此举也标志着中国建材在全国水泥市场的战略布局基本完成。

西南水泥的发展思路是通过联合重组取得规模,通过市场竞合抑制恶性竞争,通过“三五管理”整合和“价本利”经营理念提升可持续发展能力,通过管理改进降低成本,通过技术进步实现节能减排。

西南水泥的发展目标是用2~3年左右时间,通过联合重组等方式,使云、贵、川、渝三省一市水泥年产能超过1亿吨,成为区域内的专业水泥公司,在创造良好经济效益、股东价值的同时,履行企业的社会。

截至2011年年底,西南水泥已联合重组了重庆科华集团、四川利森集团、云南思茅建峰水泥、贵州泰安水泥等一批区域内的龙头企业,拥水泥产能7000万吨,成为区域内的水泥企业集团。

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